Zufriedene Kunden sind die beste Referenz

Weltmarktführendes schweizerisches Technologieunternehmen mit zwei unterschiedlichen Unternehmensbereichen im internationalen Anlagenbau

150 im kleineren Unternehmensbereich (650 in der Unternehmensgruppe)

Insgesamt zehn noch nicht ausgereifte High-Tech-Anlagen für die Automobilindustrie wurden weltweit zu früh auf den Markt gebracht. Die Folge waren monatliche operative Verluste in Millionenhöhe, welche die Existenz der gesamten Gruppe bedrohten. Zudem waren im Management gravierende Konflikte nach einer missglückten Neubesetzung des CEO der Unternehmensgruppe ausgebrochen.

• Turnaround des kleineren Unternehmensbereiches
• Verkauf und langfristige Rückmiete der Liegenschaften am Hauptsitz der Unternehmensgruppe
• Gleichzeitig mit diesem Turnaround-Projekt wurde auch die längst fällige juristische und vollständige operative Trennung der beiden Unternehmensbereiche vollzogen. Es machte sowohl aus strategischer Sicht, wegen der unterschiedlichen Unternehmenskulturen, als auch aufgrund von Risikoüberlegungen definitiv keinen Sinn mehr, beide Bereiche unter einem gemeinsamen Dach zu führen.
• Veräusserung der beiden Unternehmensgruppen im Rahmen eines Verkaufsprozesses an internationale industrielle Investorengruppen

Bildung einer interdisziplinären Taskforce, bestehend aus drei «ARTUS Outperformance»-Führungskräften in intensiver und enger Zusammenarbeit mit dem internen Management und dem temporären Einbezug externer Software- und Prozessspezialisten.

Die Schwachstellen wurden strukturiert erfasst und Zug um Zug gelöst. Nach anspruchsvoller, strapaziöser Tätigkeit gelangen im kleineren Unternehmensbereich der vollständige Turnaround und die nachhaltige Rückführung in die Gewinnzone. Und dies mit einer knapp zweistelligen EBITDA-Marge.

Kaum waren die Probleme gelöst und die ohne Betriebserfahrung weltweit installierten High-Tech-Anlagen im Rahmen von finalen Abnahmetests von den Kunden abgenommen, kehrte das Vertrauen des Marktes in das Unternehmen umgehend zurück und eine solide Wachstumsphase nahm ihren Anfang.

Während unserer Intervention gelang es, den in seinem Nischenmarkt weltweit führenden kleinen Bereich vor dem Zusammenbruch zu bewahren und schliesslich ein paar Monate später zu einem stolzen Verkaufspreis an eine neue Eignerschaft zu übertragen. Mit seinem Firmensitz und seinem Technologie-Center in der Schweiz bildet es mittlerweile einen integralen Teil eines renommierten europäischen Technologiekonzerns.

9 intensive Monate für die Sicherstellung des Turnarounds und 6 Monate für den internationalen Verkaufsprozess der beiden Unternehmensteile.

Der grössere Bereich konnte anschliessend – ebenfalls zu sehr guten Konditionen – an eine bekannte Unternehmer- und Investorengruppe veräussert werden.

Pionierunternehmen im Grosshandel mit Produkten und Leistungen für den Schweizer Markt für Haustechnik

Rund 680 verteilt auf fünf Einzelunternehmen mit einem Personalbestand zwischen 5 und 500 Mitarbeitenden mit entsprechend unterschiedlichen Unternehmenskulturen und -bedürfnissen.

Die Nachfolgeregelung mit einem deutschen Konzern scheiterte in letzter Minute. Diese plötzliche Wende zwang die kurz vor der beruflichen Altersgrenze stehenden Brüder und Patrons, mit der Regelung ihrer Nachfolge wieder von vorne zu beginnen. In dieser Phase unterstützten wir die beiden Unternehmer massgeblich in ihrer Lösungsfindung.

Ausarbeitung eines umfassenden Business- und Masterplans, Überprüfung und Anpassung der Unternehmensstrategie sowie der Aufbau- und Ablauforganisation.

Nach der Genehmigung des Businessplans durch den Verwaltungsrat begann eine intensive Umsetzungsphase von rund 75 (!) Teilprojekten im Rahmen des Masterplans.

• Fokussierung auf den Schweizer Markt durch den Verkauf der österreichischen Beteiligungsgesellschaft an einen der marktführenden deutschen Hersteller von Heizsystemen.
• Rückbau von jeweils zwölf Distributions- und Logistikcentern in der Schweiz auf rund sechs Standorte. Planung und Realisierung eines neuen zentralen Logistikverteilzentrums im Mittelland.
• Erhöhung der Marktdurchdringung durch das Eröffnen von rund 25 regionalen Marchés (Abholshops).
• Ausbau des Dienstleistungsgeschäftes durch Übernahme und Integration des drittgrössten Service-Unternehmens der Branche.
• Umsetzung des «One-Stop-Shopping»-Prinzips durch Schaffung eines dritten Unternehmensbereiches im Handelsgeschäft.
• Einführung eines höchst erfolgreichen Bonus-Konzeptes für Kunden.     

Neu formiertes Management, bestehend aus «ARTUS Outperformance»-Führungskräften und bestehenden Kadern.

Aufgrund der Ausgangslage und intensiver Gespräche anerbot sich als optimale Lösung ein MBO/MBI.

Mit dem Beizug einer im deutschsprachigen Raum führenden Schweizer Private-Equity-Gesellschaft gelang es in Rekordzeit, eine für alle Beteiligten (Patrons, Management, Mitarbeitende, Kunden und Lieferanten) höchst erfreuliche und konstruktive Lösung zu finden. 

Ein Highlight der Effizienzsteigerungsmassnahmen war das neu implementierte Bonus-System (ausgezeichnet mit dem schweizerischen Marketing-Preis). Auch die Umsetzung des «One-Stop-Shopping»-Prinzips löste einen markanten Wachstumsschub aus und ermöglichte damit eine sehr gute Steigerung der betriebswirtschaftlichen Leistungszahlen der Unternehmensgruppe in Zeiten ungünstiger Marktverhältnisse. 

Restrukturierungs- und Dynamisierungsprojekt 18 Monate, Exit-Projekt (Unternehmensverkauf)

Unternehmensverkauf an Weltmarktführer
Mit dem Abschluss des Dynamisierungsprojektes konnte nach einem sorgfältig und professionell durchgeführten Verkaufsprozess mit dem Weltmarktführer im Grosshandelsgeschäft für Haustechnikprodukte ein neuer, höchst attraktiver Eigner für das Unternehmen gefunden werden.
Durch die Synergien, insbesondere im Bereich der markant verbesserten Beschaffungsbedingungen und -konditionen, gelang der Schweizer Ländergesellschaft in den Folgejahren ein weiterer signifikanter Wachstumsschub und ein starker Ausbau der bereits führenden Marktstellung.

International bekanntes Familienunternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz und rund acht internationalen Produktions- und Verkaufsgesellschaften

910 im Unternehmensbereich Betriebs- und Lagereinrichtungen

Im Zuge einer etappierten Nachfolgeregelung wird der Bereich Betriebs- und Lagereinrichtungen im Rahmen eines Management-Buy-outs an eine im deutschsprachigen Raum führende Schweizer Private-Equity-Gesellschaft verkauft. Der Bereich Büroeinrichtungen verbleibt im Besitz der Gründerfamilie.

• Ambitiöses Dynamisierungsprojekt mit Umsetzung von übergeordneten Managementaufgaben.
• Durchführung einer profunden Situationsanalyse, um den Istzustand der weltweit tätigen Unternehmensgruppe zu erfassen.
• Überprüfung und Anpassung der Unternehmensstrategie und der funktionalen Strategien.
• Ausarbeitung eines Businessplans und eines entsprechenden Masterplans.
• Definition der Aufbau- und Ablauforganisation, Bildung der projektspezifischen Arbeitsgruppen.
• Visueller Neuauftritt des Unternehmensbereiches für Betriebseinrichtungen. Dies umfasste neben dem Firmenlogo und dem Internetauftritt, auch die Neugestaltung sämtlicher Drucksachen wie Geschäftspapiere, Prospekte, Kataloge usw.            
• Implementierung eines modernen, einheitlichen ERP-Systems
  Während das Stammhaus der Unternehmensgruppe ein ziemlich modernes ERP-System aufwies, arbeitete jede der sieben Tochtergesellschaften mit einer anderen Softwarelösung, was in Bezug auf die Optimierung der elektronisch vernetzten Geschäftsprozesse einiges an Handlungsbedarf ergab.
• Umfassende Überarbeitung des sehr breiten Leistungsangebotes und Einführung von Budget-Produktlinien.
  Die Unternehmensgruppe stellte bisher kundenspezifische Produkte auf Bestellung mit entsprechender Lieferzeit her. Durch die Schaffung von ausgewählten Standardprodukten und die Einführung von günstigen Budget-Produkten lösten wir einen markanten Wachstumsschub aus, welcher sich auch günstig auf die Margenentwicklung auswirkte.

Nachdem Partner der ARTUS Outperformance AG bereits früher zwei anspruchsvolle Management-Buy-in-Projekte für die Käuferin realisiert hatten, wirkten sie bei diesem interessanten Beteiligungsprojekt auf Geschäftsleitungsebene mit und waren mit einem zweistelligen Prozentsatz am Aktienkapital beteiligt. Zusammen mit den bestehenden Führungskräften bildete sich ein starkes, homogenes Managementteam auf Zeit.

Bereits zwei Jahre nach Projektstart konnte eine Steigerung des konsolidierten Umsatzes um über 30 Prozent und eine Verdoppelung des operativen Ergebnisses verzeichnet werden. Eine wesentliche Voraussetzung für diesen aussergewöhnlichen Erfolg bildete die enge Zusammenarbeit zwischen bestehenden Führungskräften und ausgewählten, erfahrenen, externen Führungskräften und Experten.

2 Jahre

Führender Schweizer Hersteller von Produkten für die Baunebenindustrie (Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von Fenstersystemen). Mit Abstand kleinste von drei Unternehmensgruppen eines Schweizer Pionierkonzerns mit konsolidiertem Umsatz von gegen 1 Milliarde Schweizer Franken.

500

Gescheiterte Einführung eines neuen Informatiksystems. Die komplexen, automatisierten Geschäftsprozesse dieses marktführenden Unternehmens gerieten ausser Kontrolle. Hohe Verluste durch mangelnde Visibilität in allen Bereichen der Leistungserstellung, der Verlässlichkeit in die Produkt- und Offertkalkulationen und somit der finanziellen Führung des Unternehmens. Massive Zunahmen der Kundenreklamationen wegen Fehllieferungen, Lieferverzögerungen, inkorrekten Rechnungsstellungen und nicht oder doppelt bezahlten Lieferantenrechnungen. In dieser dramatischen Situation bat uns der Patron des Familienkonzerns um Soforthilfe.

• Innert Jahresfrist den Turnaround bewerkstelligen

Bildung einer interdisziplinären Taskforce, bestehend aus drei «ARTUS Outperformance»-Führungskräften in intensiver Zusammenarbeit mit dem (damals völlig demoralisierten) Management und unter dem temporären Einbezug externer Software- und Prozessspezialisten.

Pragmatische Situationsanalyse und Verifizierung aller Schwachstellen, woraus ein Masterprojekt mit über 70 Teilprojekten in allen Bereichen resultierte. Im Rahmen einer vertieften Unternehmensanalyse stiessen wir auf weitere Altlasten mit Handlungs- und Korrekturbedarf. Das Kernstück des Turnarounds umfasste die Optimierung der Geschäftsprozesse, die Evaluation und Implementierung eines vollständig neuen Informatiksystems sowie die marktorientierte Ausrichtung des Verkaufs nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen (Vorkalkulation Offerten, Zielmargen, straffes Projekt- und Kosten-Controlling mit klar geregelten Verantwortungen etc.). 

Mit vereinten Kräften gelang es uns, auch zur Freude und Überraschung der kreditfinanzierenden Banken, die Trendwende entsprechend den ambitiösen Zielsetzungen zu schaffen.

12 Monate