Wenn unsere Kunden uns nicht mehr brauchen, dann haben wir alles richtig gemacht. Unsere Kunden sind Unternehmen, Aktionäre, Familienunternehmer, Banken, Investoren und Private-Equity-Gesellschaften.
Von unserem Know-how können Sie in vielfältiger Weise profitieren – von einer kurzzeitig angelegten Coaching- oder Problemlösungsfunktion bis zum längerfristigen, intensiven Managementeinsatz zur Umsetzung anspruchsvoller und komplexer Projekte in den unterschiedlichsten Unternehmenssituationen. Und dies in kleineren, mittleren oder grösseren Industrie-, Handels- und Dienstleistungsfirmen – sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene.
Die folgenden Referenzprojekte stehen stellvertretend für viele andere anspruchsvolle Aufgaben und Herausforderungen, die wir zur vollen Zufriedenheit unserer Auftraggeber gelöst haben.
Führender Hersteller von Spritzgusstemperiergeräte, Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von anspruchsvollen Geräten zur Temperierung von Spritzgussformen
120 Vollzeitstellen davon 60% in Produktion
Produktionsstandort Deutschland
Überprüfung der Strategie für den Verwaltungsrat
Implementierung einer agilen und jederzeit überprüfbaren Strategieimplementierung
Darstellung der Unternehmensstrategie auf einer Strategy-Map, Identifizierung von abgeleiteten strategischen Zielen aus der Strategy-Map. Überprüfung der individuellen Ziele auf strategische Relevanz.
Die strategischen Ziele wurden in SMART-Team Ziele überführt. Für die Ziele wurden die Verantwortlichkeiten sowie die Messkriterien für die Zielerreichung definiert und in das bestehende Bonussystem übernommen.
Crossfunktionale Arbeitsgruppen zur Zielabstimmung gegründet.
Durch die klaren Zielvorgaben hat sich die Zeit von Angebotsaufforderung bis Angebotsabgabe um 80% reduziert, Auftragsverlust durch verspätete Angebote gestoppt. Ca. EUR 2 Mio. mehr Umsatz pro Monat und Umsatzniveau wie vor der Übernahme durch Holding.
Durch klare Formulierung der strategischen Ziele konnte die Unternehmensstrategie breit abgestützt werden, im Bereich Entwicklung wurden nicht strategische Projekte gestoppt und die Ressourcen auf die strategischen Projekt gelenkt. Kosteneinsparung Entwicklung ca. 10% und Time to Market für Produkte um 50% erhöht
Mitarbeiterzufriedenheit hat sich drastisch erhöht.
Beteiligung der Mitarbeiter an strategischen Projekten wurde sichergestellt.
Das Unternehmen konnte nach 3 Jahren zu einem erhöhten Multiple weiterverkauft werden
Anbieter von Oberflächenbehandlung. Galvanische, thermische und verschiedene Coatings für funktionale Oberflächen, inklusive mechanischer Bearbeitung
ca. 500Vollzeitstellen davon 70% in Produktion
5 Produktionsstandorte Deutschland, Schweiz, USA, Frankreich, China
Abverkauf der distressed Business Unit
Implementierung einer agilen und jederzeit überprüfbaren Strategieimplementierung
Sammlung aller im Unternehmen vorhandenen, nicht mehr zusammenhängenden Strategieansätze.
Erarbeiten der für den Turnaround wesentlichen strategischen Initiativen und Massnahmen. Verankerung der Massnahmen in die Team- und Mitarbeiterziele.
Aufbau der Verkaufsdokumentation, inklusive Turnaround Business Plan mit klaren Meilensteinen.
Vermarktung der Business Unit in einem Auktionsverfahren
Durch die klare Fokussierung auf die wesentlichen Turnaround Initiativen und der detaillierten Zielvorgaben für Mitarbeiter und Teams konnten im Verkaufsprozess die ersten Meilensteine des Turnarounds erreicht werden.
Im weiteren Prozess wurden weitere finanzielle und strategische Meilensteine erreicht. Der präsentierte Turnaround Business Plan konnte für die Kaufpreisfindung verwendet werden.
Erfolgreicher Verkauf der Business Unit.
Durch die spezielle Situation des Verkaufes eines defizitären Unternehmensteil, konnte die Stratgieumsetzung sehr rasch eingeführt werden.
Beteiligung der Mitarbeiter an strategischen Projekten wurde sichergestellt.
Stabilisierung des Managements und Ausrichtung auf die Strategie.
Design, Herstellung, Vertrieb und Service von Maschinen in der textilen Fertigungsketten
4’500Vollzeitstellen davon 70% in Produktion
5 Produktionsstandorte Deutschland, Schweiz, Indien, China
37 Serviceniederlassungen
Definition einer Strategie
Implementierung einer agilen und jederzeit überprüfbaren Strategieimplementierung
Börsengang
Erarbeiten mit dem Management die Gruppenstrategie und die daraus abgeleiteten Business Unit Strategien.
Visualisierung der strategischen Initiativen auf einer Strategie Map, erkennen der daraus abgeleiteten Initiativen.
Definitionen der Massnahmen zu Implementierung der Initiativen sowie des «Reason Why».
Herunterbrechen der Massnahmen auf strategische Ziel von crossfunktionalen Teams. Erarbeiten der individuellen Zielvereinbarungen und Aufnahme dieser in das MBO System.
Abgleich des Budget mit den zu erwartenden Aufwänden und Erträgen mit den strategischen Initiativen
Ausrichtung der gesamten Organisation auf die Implementierung der strategischen Initiativen.
Selbstregulierender Strategieüberprüfungskreis durch Einbindung der strategischen Ziele in den MBO Prozess.
Reduktion der R&D und Engineering Kosten um 20% durch stringent Fokussierung auf die strategischen Wachstumsziele. Reduktion des «Happy Engineering zur Finanzierung der strategischen Initiativen.
Unmittelbare taktische oder strategische Anpassung der Initiativen durch den Überprüfungszyklus der individuellen MBO Ziele.
Signifikante Kosteneinsparungen durch Fokussierung der strategischen Aufgaben, speziell im Bereich R&D and Software Entwicklung.
Erfolgreicher Börsengang
Durch die Einbindung der Mitarbeiter mit den individuellen MBO Ziel, aus der Strategie abgeleitet, wurde die Strategie zu 100% und verständlich an die Mitarbeiter kommuniziert.
Beteiligung der Mitarbeiter an strategischen Projekten wurde sichergestellt.
Herausbildung von Center-of-Competences für bestimmte, komplexe Aufgaben, um eine kritische Personalstärke für neue Entwicklungen zu erzielen und die Kräfte zu bündeln.
führender Anbieter von Gebäudetechnologie
Mitarbeiter Konzern: >250kMA
Business Unit: Gebäude-, Sicherheits- und Brandschutz-Technik, globaler Umsatz ca. 6Mia€
Gesamtleitung des Vorhabens
Erarbeitung der Implementierungsstrategie und entsprechende Businesspläne als Entscheidungsgrundlage
Lieferantenselektion gemäss Strategie
Erstellen und Umsetzung einer Vertriebs- & Marketingstrategie
Befähigung und Schulung der Vertriebsorganisation
Beratung als Evakuations-Experte
Systemspezifikation in Zusammenarbeit mit R&D Variante zum Standardangebot ausgearbeitet.
Erstellen von Szenarien und Business Plänen als Grundlage für «Make-or-Buy» Entscheidung in Zusammenarbeit mit Produkt Management.
Neue, moderne auf Streaming basierende Technologie bei Dritt-Lieferanten evaluiert, Selektion, Vertragsausarbeitung und Verhandlung und Abschluss.
Supervision der Entwicklung beim Lieferanten. Sicherstellen der Erfüllung des Pflichtenheftes und Spezifikation.
Definition der Marketing- und Vertriebsstrategie inkl. Positionierung und Branding.
Erstellen der Vertriebsunterlagen, Planungs- und Projektunterlagen, Pricing Strategie
Befähigung der Vertriebs- und Projektorganisation: Schulung des Vertriebskanals bzgl. Beschallungstechnologie (Beschallungs-Lay-Out der Räume, System-Planung).
Lancierung: Unterstützung der Ländergesellschaften bei Planung und Gestaltung des Angebotes, Erarbeiten der Verkaufs-, Schulungs- und Kommunikationsunterlagen, Durchführung von Roadshows, etc.
Management konnte basierend auf Business-Plänen und Szenarien entscheiden, ob ein neues System in-house entwickelt oder extern beschafft werden soll
Externer Lieferant wurde evaluiert und eine tragfähige und auf langfristige Zusammenarbeit ausgelegte strategische Partnerschaft aufgebaut.
Innovatives und führendes Systemangebot wurde Termin- und Budgetgerecht am Markt eingeführt.
Internationale Vertriebs- und Projektorganisation befähigt.
Abkündigung und systematisches Phase-Out von "altem" Voice Evacuation System.
Parallel zur Markteinführung des neuen Systemangebotes wurde in der Konzerninternen Innovationsabteilung die Lancierungen und Kommerzialisierung einer Software-Lösung zur Berechnung und Simulation von Fluchtwegen und Verhalten von Personen unter Evakuations- und Notfallbedingungen, aktiv begleitet.
Maschinenbau und Automation der Produktion von kundenindividuellen Maschinen und Anlagen im Bereich FoodTec sowie Prozessautomation und Robotik
140 Mitarbeitende
Produktionsstandorte Schweiz und Frankreich
Firmengruppe
Sicherung des firmeninternen IT Supports
Assessment der firmenweiten IT Landschaft
Definition von Handlungsempfehlungen zur Vereinfachung der IT Landschaft sowie zur Steigerung der Cyberresilienz und Business Continuity
Kurzfristige Übernahme und Sicherstellung des firmenweiten IT Supports (On-/Offboarding von Mitarbeitenden)
Sichtung des IT Setups und Dokumentation
Interviews mit Komponenten- und Applikationsverantwortlichen
Dokumentation der firmenweiten IT Landschaft (Infrastruktur, Anwendungen, Support Modell, Berechtigungsmodell, Security) sowie Kostenstruktur
Ausarbeitung von Handlungsempfehlungen und Präsentation der Ergebnisse für die Geschäftsleitung
Interner IT Support konnte sichergestellt und aufrecht erhalten werden
IT Landschaft konnte umfassend dokumentiert sowie nötige Optimierungsmassnahmen eruiert und aufgezeigt werden
Etablierung eines Service Level Agreements mit dem externen IT Support Provider konnte initiiert werden
Bewusstsein, dass die firmenweite IT-Landschaft einer signifikanten Optimierung bedarf, konnte auf Geschäftsleitungsebene geschärft werden
Handel von Landmaschinen-Ersatzteilen und landwirtschaftlichen Geräten in der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein
60 Mitarbeitende
Rund 50´000 Produkte im Online-Shop
Produktionsstandort Schweiz
Über 100 jähriges Familienunternehmen
Unterstützung bei der Evaluation des neuen ERP Systems sowie des IT Umsetzungspartners
Erstellen der Konzeption sowie Support bei der Umsetzung und betrieblichen Einführung der neuen IT Gesamtlösung
Durchführung von Security Assessments und Umsetzung von Massnahmen zur Stärkung der firmenweiten Cyberresilienz
Ausarbeitung eines umfassenden Evaluations- und Fragenkatalogs sowie Durchführung von Deskresearch, Request-for-Information (RfI) und Beauty Contest Workshops
Erstellen von Verträgen für das Vor- und Umsetzungsprojekts sowie der SLAs
Methodische Unterstützung in der Analyse, Design, Implementation, Testing, Einführung und Betriebsübergabe
Umsetzung von Massnahmen zur Steigerung der Cyberresilienz und Business Continuity
Ablösung des alten Legacy mit dem neu evaluierten ERP-System konnte im Rahmen des initial definierten Projektfahrplans umgesetzt und eingeführt werden
Einsatz von Personalressourcen konnte dank gesteigerter Automatisierung und Neugestaltung der Geschäftsprozesse optimiert werden
Frei werdende Kapazitäten konnten in wertsteigernde Aktivitäten realloziert werden
Phishing E-Mail Awareness und Sensitivität hinsichtlich Cyberattacken und -bedrohungen bei der Belegschaft konnte merklich gesteigert werden
Cyberresilienz und Lieferkapabilität konnte bei den IT-Lieferanten signifikant verbessert werden
führender Anbieter von Gebäudetechnologie
Mitarbeiter Konzern: >250kMA
Business Unit: Gebäude-, Sicherheits- und Brandschutz-Technik, globaler Umsatz ca. 6Mia€
Gesamtleitung des Vorhabens
Erarbeitung der Implementierungsstrategie und entsprechende Businesspläne als Entscheidungsgrundlage
Lieferantenselektion gemäss Strategie
Erstellen und Umsetzung einer Vertriebs- & Marketingstrategie
Befähigung und Schulung der Vertriebsorganisation
Beratung als Evakuations-Experte
Systemspezifikation in Zusammenarbeit mit R&D Variante zum Standardangebot ausgearbeitet.
Erstellen von Szenarien und Business Plänen als Grundlage für «Make-or-Buy» Entscheidung in Zusammenarbeit mit Produkt Management.
Neue, moderne auf Streaming basierende Technologie bei Dritt-Lieferanten evaluiert, Selektion, Vertragsausarbeitung und Verhandlung und Abschluss.
Supervision der Entwicklung beim Lieferanten. Sicherstellen der Erfüllung des Pflichtenheftes und Spezifikation.
Definition der Marketing- und Vertriebsstrategie inkl. Positionierung und Branding.
Erstellen der Vertriebsunterlagen, Planungs- und Projektunterlagen, Pricing Strategie
Befähigung der Vertriebs- und Projektorganisation: Schulung des Vertriebskanals bzgl. Beschallungstechnologie (Beschallungs-Lay-Out der Räume, System-Planung).
Lancierung: Unterstützung der Ländergesellschaften bei Planung und Gestaltung des Angebotes, Erarbeiten der Verkaufs-, Schulungs- und Kommunikationsunterlagen, Durchführung von Roadshows, etc.
Management konnte basierend auf Business-Plänen und Szenarien entscheiden, ob ein neues System in-house entwickelt oder extern beschafft werden soll
Externer Lieferant wurde evaluiert und eine tragfähige und auf langfristige Zusammenarbeit ausgelegte strategische Partnerschaft aufgebaut.
Innovatives und führendes Systemangebot wurde Termin- und Budgetgerecht am Markt eingeführt.
Internationale Vertriebs- und Projektorganisation befähigt.
Abkündigung und systematisches Phase-Out von "altem" Voice Evacuation System.
Parallel zur Markteinführung des neuen Systemangebotes wurde in der Konzerninternen Innovationsabteilung die Lancierungen und Kommerzialisierung einer Software-Lösung zur Berechnung und Simulation von Fluchtwegen und Verhalten von Personen unter Evakuations- und Notfallbedingungen, aktiv begleitet.
Schweizer Unternehmen, tätig im Bereich Engineering, Bau, Integration, Messung und Wartung von ICT-Infrastrukturen
170 FTE
Die unfreundliche Übernahme eines Schweizer KMU durch osteuropäische Investoren, welche ein weiteres – aus mehrheitlich osteuropäischen Mitarbeitenden bestehendes – Unternehmen in der Schweiz besitzen, hatte eine hohe Mitarbeitendenfluktuation inklusive Teile der Geschäftsleitung seitens des zugekauften Unternehmens zur Folge.
Übernahme der Leadership über beide Unternehmen, Streuung von Zuversicht und Zukunftsperspektive.
Förderung der Zusammenarbeit beider Unternehmen durch regelmässige Sitzungen, Workshops und teambildende Anlässe.
Aufbau einer neuen identitätsstiftenden Kultur über beide Unternehmen.
Aufbau einer neuen, aus Vertretern beider Firmen bestehenden und firmenübergreifenden Geschäftsleitung, Rekrutierung von Schlüsselpersonen und Geschäftsleitungsmitgliedern.
Straffung des Portfolios, Schliessung von unrentablen Geschäftseinheiten und Ausstieg aus verlustbringenden Kundenverträgen.
Operationelle Integration durch Reorganisation, Zusammenlegen von sich überschneidenden Organisationseinheiten.
Erstellen eines langfristigen und strategischen Businessplans in Absprache mit dem Investor
Reduktion der Fluktuationsrate um 25%.
Rückgewinnung des Vertrauens der Kunden, starke Positionierung in in einem Verdrängungswettbewerb.
Steigerung der Attraktivität für potentielle Mitarbeitende und Kunden.
Erzielen eines EBIT 30% über Budget.
International tätiges Unternehmen im Bereich Engineering, Herstellung und Betrieb von ICT-Systemlösungen und -Infrastrukturen
140 FTE in der Schweizer Niederlassung
Die bisherigen Vertriebsaktivitäten des Herstellers beschränkten sich in weiten Teilen auf einen grossen und national agierenden Telekomnetzbetreiber. Regionale Netzbetreiber wurden erfolgreich von zwei ebenfalls international tätigen Mitbewerbern bedient. Die Zielsetzung des Kunden war, die Nummer 1 für regionale Netzbetreiber zu werden.
Aufbau und Leitung eines schlagkräftigen und kompetenten Vertriebsteams bestehend aus Sales Managern, Pre-Sales-Spezialisten, Kundenprojektleitern und Technikern.
Systematische Erfassung aller potentiellen Kunden, Entwicklung einer Vertriebsstrategie zur erfolgreichen Akquisition von Neukunden und zur Abwerbung von den etablierten Konkurrenten.
Erhöhung der Sichtbarkeit durch Organisation von Anlässen, Seminaren, Schulungen und Workshops.
Aufbau einer Storyline und systematische Bearbeitung aller grösserer Kunden durch das abgestimmte Vertriebsteam.
Der Hersteller wurde innerhalb von drei Jahren zum grössten Lieferanten von ICT-Systemlösungen für regionale Netzbetreiber.
Die abgeschlossenen Kundenverträge sicherten einen mehrjährigen und nachhaltigen Umsatz.
Anbieter von Oberflächenbehandlung. Galvanische, thermische und verschiedene Coatings für funktionale Oberflächen, inklusive mechanischer Bearbeitung
ca. 500Vollzeitstellen davon 70% in Produktion
5 Produktionsstandorte Deutschland, Schweiz, USA, Frankreich, China
Abverkauf der distressed Business Unit
Implementierung einer agilen und jederzeit überprüfbaren Strategieimplementierung
Sammlung aller im Unternehmen vorhandenen, nicht mehr zusammenhängenden Strategieansätze.
Erarbeiten der für den Turnaround wesentlichen strategischen Initiativen und Massnahmen. Verankerung der Massnahmen in die Team- und Mitarbeiterziele.
Aufbau der Verkaufsdokumentation, inklusive Turnaround Business Plan mit klaren Meilensteinen.
Vermarktung der Business Unit in einem Auktionsverfahren
Durch die klare Fokussierung auf die wesentlichen Turnaround Initiativen und der detaillierten Zielvorgaben für Mitarbeiter und Teams konnten im Verkaufsprozess die ersten Meilensteine des Turnarounds erreicht werden.
Im weiteren Prozess wurden weitere finanzielle und strategische Meilensteine erreicht. Der präsentierte Turnaround Business Plan konnte für die Kaufpreisfindung verwendet werden.
Erfolgreicher Verkauf der Business Unit.
Durch die spezielle Situation des Verkaufes eines defizitären Unternehmensteil, konnte die Stratgieumsetzung sehr rasch eingeführt werden.
Beteiligung der Mitarbeiter an strategischen Projekten wurde sichergestellt.
Stabilisierung des Managements und Ausrichtung auf die Strategie.
Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von anspruchsvollen Glasfaserkabeln und zugehörigen Komponenten für Telekom, Defence und Distributed Fiber-Optic Sensing
50 Vollzeitstellen davon 60% in Produktion
Produktionsstandort Schweiz
13MCHF Umsatz
80% für den globalen Export
Stoppen des Cash-Drains, Restrukturierung
Erstellen von Szenarien und Entscheidungsgrundlagen «Sell or Close» für den Verwaltungsrat
Stoppen des Geldabflusses durch Kosteneinsparungsmassnahmen und Markt- bzw. Portfolio-Fokussierung. Halten der Schlüsselpersonen, Risiko-Management
Erstellen von Szenarien (Sell, Close) und Beurteilung der jeweiligen Kosten, Opportunitäten und Risiken
Erstellen von «Verkaufsunterlagen» für erste Vorgespräche mit potenziellen Investoren
Der Geldabfluss wurde stabilisiert, Schlüsselpersonen und -Kunden konnten gehalten werden
Der Verwaltungsrat hat sich, basierend auf den vorgestellten Unterlagen entschieden, die Business Unit als «Carve-Out» zu verselbständigen (Management Buy Out mit einem Investor)
Auftrag an Business-Unit Leitung, den Carve-Out zu initialisieren und zu leiten
Der Verkauf der Business Unit an das Management und Investoren wurde innert Jahresfrist vollzogen.
Das neue Unternehmen war von Beginn an profitabel und wurde nach ca. 3 Jahren mit einem guten «Multiple» an ein Industrieunternehmen weiterverkauft.
Eine innovative und einzigartige Technologie in den Bereichen «Distributed Fiber Optic Sensing» und «Defence» blieb erhalten.
700 FTE
Zwei von mehreren Business Units in der Schweiz waren spezialisiert auf Kommunikationssysteme für Unternehmenskunden.
Klare Marktsignale bzgl. Substitution dieser Systeme durch moderne Kommunikationssysteme wurden nicht erkannt, frühzeitige Umschulungen der Fachkräfte wurden nicht gemacht.
Der Umsatzrückgang führte zur Ertragskrise und letztlich zu Verlusten in den beiden Business Units.
Zusammenlegung der zwei Business Units, dadurch kurzfristige Kosteneinsparung und Steigerung der Kundenzufriedenheit durch das kumulierte Know-how.
Abbruch unrentabler Projekte, Terminierung und Ausstieg aus verlustbringenden Verträgen, Durchführung von Assessments und Umschulung von Fachkräften.
Transfer von geschulten und nicht umgeschulten Fachkräften in andere, ihren Fähigkeiten besser entsprechenden Business Units. Schliessung der betroffenen Business Units.
Umsatz- und Ertragseinbussen der vom Wandel betroffenen Business Units wurden bereits ein Jahr nach deren Schliessung neutralisiert.
Die Anzahl der zu entlassenden Mitarbeitenden konnte durch Umschulungen und Umplatzierungen in andere Business Units auf ein Minimum reduziert werden.
Heute zählen die personell aufgestockten Business Units zu den führenden Dienstleistern in der Schweiz.
Schweizer Unternehmen, tätig im Bereich Engineering, Bau, Integration, Messung und Wartung von ICT-Infrastrukturen
170 FTE
Die unfreundliche Übernahme eines Schweizer KMU durch osteuropäische Investoren, welche ein weiteres – aus mehrheitlich osteuropäischen Mitarbeitenden bestehendes – Unternehmen in der Schweiz besitzen, hatte eine hohe Mitarbeitendenfluktuation inklusive Teile der Geschäftsleitung seitens des zugekauften Unternehmens zur Folge.
Übernahme der Leadership über beide Unternehmen, Streuung von Zuversicht und Zukunftsperspektive.
Förderung der Zusammenarbeit beider Unternehmen durch regelmässige Sitzungen, Workshops und teambildende Anlässe.
Aufbau einer neuen identitätsstiftenden Kultur über beide Unternehmen.
Aufbau einer neuen, aus Vertretern beider Firmen bestehenden und firmenübergreifenden Geschäftsleitung, Rekrutierung von Schlüsselpersonen und Geschäftsleitungsmitgliedern.
Straffung des Portfolios, Schliessung von unrentablen Geschäftseinheiten und Ausstieg aus verlustbringenden Kundenverträgen.
Operationelle Integration durch Reorganisation, Zusammenlegen von sich überschneidenden Organisationseinheiten.
Erstellen eines langfristigen und strategischen Businessplans in Absprache mit dem Investor
Reduktion der Fluktuationsrate um 25%.
Rückgewinnung des Vertrauens der Kunden, starke Positionierung in in einem Verdrängungswettbewerb.
Steigerung der Attraktivität für potentielle Mitarbeitende und Kunden.
Erzielen eines EBIT 30% über Budget.
Führender Hersteller von Spritzgusstemperiergeräte, Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von anspruchsvollen Geräten zur Temperierung von Spritzgussformen
120 Vollzeitstellen davon 60% in Produktion
Produktionsstandort Deutschland
Überprüfung der Strategie für den Verwaltungsrat
Implementierung einer agilen und jederzeit überprüfbaren Strategieimplementierung
Darstellung der Unternehmensstrategie auf einer Strategy-Map, Identifizierung von abgeleiteten strategischen Zielen aus der Strategy-Map. Überprüfung der individuellen Ziele auf strategische Relevanz.
Die strategischen Ziele wurden in SMART-Team Ziele überführt. Für die Ziele wurden die Verantwortlichkeiten sowie die Messkriterien für die Zielerreichung definiert und in das bestehende Bonussystem übernommen.
Crossfunktionale Arbeitsgruppen zur Zielabstimmung gegründet.
Durch die klaren Zielvorgaben hat sich die Zeit von Angebotsaufforderung bis Angebotsabgabe um 80% reduziert, Auftragsverlust durch verspätete Angebote gestoppt. Ca. EUR 2 Mio. mehr Umsatz pro Monat und Umsatzniveau wie vor der Übernahme durch Holding.
Durch klare Formulierung der strategischen Ziele konnte die Unternehmensstrategie breit abgestützt werden, im Bereich Entwicklung wurden nicht strategische Projekte gestoppt und die Ressourcen auf die strategischen Projekt gelenkt. Kosteneinsparung Entwicklung ca. 10% und Time to Market für Produkte um 50% erhöht
Mitarbeiterzufriedenheit hat sich drastisch erhöht.
Beteiligung der Mitarbeiter an strategischen Projekten wurde sichergestellt.
Das Unternehmen konnte nach 3 Jahren zu einem erhöhten Multiple weiterverkauft werden
Design, Herstellung, Vertrieb und Service von Maschinen in der textilen Fertigungsketten
4’500Vollzeitstellen davon 70% in Produktion
5 Produktionsstandorte Deutschland, Schweiz, Indien, China
37 Serviceniederlassungen
Definition einer Strategie
Implementierung einer agilen und jederzeit überprüfbaren Strategieimplementierung
Börsengang
Erarbeiten mit dem Management die Gruppenstrategie und die daraus abgeleiteten Business Unit Strategien.
Visualisierung der strategischen Initiativen auf einer Strategie Map, erkennen der daraus abgeleiteten Initiativen.
Definitionen der Massnahmen zu Implementierung der Initiativen sowie des «Reason Why».
Herunterbrechen der Massnahmen auf strategische Ziel von crossfunktionalen Teams. Erarbeiten der individuellen Zielvereinbarungen und Aufnahme dieser in das MBO System.
Abgleich des Budget mit den zu erwartenden Aufwänden und Erträgen mit den strategischen Initiativen
Ausrichtung der gesamten Organisation auf die Implementierung der strategischen Initiativen.
Selbstregulierender Strategieüberprüfungskreis durch Einbindung der strategischen Ziele in den MBO Prozess.
Reduktion der R&D und Engineering Kosten um 20% durch stringent Fokussierung auf die strategischen Wachstumsziele. Reduktion des «Happy Engineering zur Finanzierung der strategischen Initiativen.
Unmittelbare taktische oder strategische Anpassung der Initiativen durch den Überprüfungszyklus der individuellen MBO Ziele.
Signifikante Kosteneinsparungen durch Fokussierung der strategischen Aufgaben, speziell im Bereich R&D and Software Entwicklung.
Erfolgreicher Börsengang
Durch die Einbindung der Mitarbeiter mit den individuellen MBO Ziel, aus der Strategie abgeleitet, wurde die Strategie zu 100% und verständlich an die Mitarbeiter kommuniziert.
Beteiligung der Mitarbeiter an strategischen Projekten wurde sichergestellt.
Herausbildung von Center-of-Competences für bestimmte, komplexe Aufgaben, um eine kritische Personalstärke für neue Entwicklungen zu erzielen und die Kräfte zu bündeln.
Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von anspruchsvollen Glasfaserkabeln und zugehörigen Komponenten für Telekom, Defence und Distributed Fiber-Optic Sensing
50 Vollzeitstellen davon 60% in Produktion
Produktionsstandort Schweiz
13MCHF Umsatz
80% für den globalen Export
Stoppen des Cash-Drains, Restrukturierung
Erstellen von Szenarien und Entscheidungsgrundlagen «Sell or Close» für den Verwaltungsrat
Stoppen des Geldabflusses durch Kosteneinsparungsmassnahmen und Markt- bzw. Portfolio-Fokussierung. Halten der Schlüsselpersonen, Risiko-Management
Erstellen von Szenarien (Sell, Close) und Beurteilung der jeweiligen Kosten, Opportunitäten und Risiken
Erstellen von «Verkaufsunterlagen» für erste Vorgespräche mit potenziellen Investoren
Der Geldabfluss wurde stabilisiert, Schlüsselpersonen und -Kunden konnten gehalten werden
Der Verwaltungsrat hat sich, basierend auf den vorgestellten Unterlagen entschieden, die Business Unit als «Carve-Out» zu verselbständigen (Management Buy Out mit einem Investor)
Auftrag an Business-Unit Leitung, den Carve-Out zu initialisieren und zu leiten
Der Verkauf der Business Unit an das Management und Investoren wurde innert Jahresfrist vollzogen.
Das neue Unternehmen war von Beginn an profitabel und wurde nach ca. 3 Jahren mit einem guten «Multiple» an ein Industrieunternehmen weiterverkauft.
Eine innovative und einzigartige Technologie in den Bereichen «Distributed Fiber Optic Sensing» und «Defence» blieb erhalten.
Schweizer Unternehmen, tätig im Bereich Engineering, Bau, Integration, Messung und Wartung von ICT-Infrastrukturen
170 FTE
Die unfreundliche Übernahme eines Schweizer KMU durch osteuropäische Investoren, welche ein weiteres – aus mehrheitlich osteuropäischen Mitarbeitenden bestehendes – Unternehmen in der Schweiz besitzen, hatte eine hohe Mitarbeitendenfluktuation inklusive Teile der Geschäftsleitung seitens des zugekauften Unternehmens zur Folge.
Übernahme der Leadership über beide Unternehmen, Streuung von Zuversicht und Zukunftsperspektive.
Förderung der Zusammenarbeit beider Unternehmen durch regelmässige Sitzungen, Workshops und teambildende Anlässe.
Aufbau einer neuen identitätsstiftenden Kultur über beide Unternehmen.
Aufbau einer neuen, aus Vertretern beider Firmen bestehenden und firmenübergreifenden Geschäftsleitung, Rekrutierung von Schlüsselpersonen und Geschäftsleitungsmitgliedern.
Straffung des Portfolios, Schliessung von unrentablen Geschäftseinheiten und Ausstieg aus verlustbringenden Kundenverträgen.
Operationelle Integration durch Reorganisation, Zusammenlegen von sich überschneidenden Organisationseinheiten.
Erstellen eines langfristigen und strategischen Businessplans in Absprache mit dem Investor
Reduktion der Fluktuationsrate um 25%.
Rückgewinnung des Vertrauens der Kunden, starke Positionierung in in einem Verdrängungswettbewerb.
Steigerung der Attraktivität für potentielle Mitarbeitende und Kunden.
Erzielen eines EBIT 30% über Budget.